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未來更重要的是“體驗傳達力”，體驗傳達力概括了以前企業管理或者是創新很多概念，未來會更直接的傾向於如何構建共創的內容消費力。
一、跨界要付出很大的學習成本
很多人都在談跨界，也有很多朋友說我在做跨界的事。 我覺得資本跨界是比較容易的，但是怎麼能夠真正進入到一個行業？
之前參加完頒獎會，一場活動下來，既覺得很有收穫，也覺得有點疲累。 因為在不同的圈子、不同的產業裡，人的思維模式、思考頻段是不一樣的。
比如參加智能體育峰會的時候，都是國家一級運動員、金牌、冠軍、國家體育總局，以及體育界的朋友等等。
到了時尚峰會，更是各個時尚集團的負責人、媒體、影視明星。 一開始覺得很新鮮，挺有意思的，但後來發現思想上還是有點累，有點燒腦。
所以，如果我們真的想構建新的產業價值或者體驗要素的話，可能進入行業才會知道裡面新的東西會是什麼？ 這要付出很高的學習成本。
為什麼我有時候反思，經常看到一些不同的產業品牌，尤其是國內一些品牌時，老覺得缺少什麼，無論是品牌的名字，還是產品的質量，或說服務體驗的一種理念。
我覺得其中有一個原因是： 過去經濟飛速成長，從業人員對行業的理解，甚至是價值的認知，還是比較表面的。 因此，如果想跨界，我覺得不付出學習成本，要做出有效體驗差異和競爭差異，是很難的。
當然如果從資本角度相對容易一些。
二、打破產業壁壘，要先打破自己的壁壘
在聯想，之前有一個組織叫“創新中心”，最早叫“工業中心”。 這是一個解決聯想20多年在創新產品以及思考用戶體驗的一個組織，裡邊有設計師、工程師、首席工藝專家，還有用戶研究中心，是一個特別多專業協同的組織。
我們一直在思考，今天的利益與立意、製造與智造到底是什麼？
在聯想內部，我曾經也是一名創業者，從辦公室搬出到員工工位，走出舒適區。 多年的經驗告訴我： 一個企業想要打破產業鏈接的壁壘，就要先打破自己的認知壁壘。
一些大企業裡的高管經常用辦公室的大小、位置感受自己職業生涯的成功與否。
其實我覺得一個企業，尤其是中大型企業要改變，可能還是要從管理者自身存在形式上改變。 而不僅僅是從一些理論或者是一些管理的渠道上去改變，自身也要做一些變化。
我覺得創業是一件極難的事情，所以我做了一年多創業的體驗，回過頭來思考，我得出兩個經驗：
第一，之前越成功，未來轉移成本越高
我們經常說品牌的轉移成本，什麼意思？
你的企業品牌在某一個縱深或者定向的領域裡，當你曾經越成功，那麼有一天面臨產業變形或者是企業轉型多元化經營的時候，成功的歷史往往是你最大的挑戰。
更重要的是，市場、用戶對你的企業品牌的認知成本也會更大，我們把這個叫做品牌的轉移成本。
就像我剛加入聯想時，不休不眠學習成長、與外界配合協同共贏，去做國際化融合等等。 其實這是一個非常有意義、有意思的成長過程。
但是在這個過程裡的寶貴積累，曾經的優勢，往往也是潛在的面對未來的一個新的挑戰。
個人創業的經歷，越成功，轉移成本越高。 當然我還只是半隻腳踏出大企業的創業實踐者，如何揚長避短，用好內外資源結合優勢，用好積累的長板去更有效的創造價值，對企業發展貢獻新動力，這也需要不斷 地在精益創新實踐中學習提高。
第二，大企業內部別跟風
世界很精彩，我們會有很多新的想法、新的概念，新的理論，但是不要跟風。
原因很簡單，因為你是誰，決定了你的資源優勢到底在哪裡。 我曾經也有很多的思考，甚至搖擺不定，我到底要做成什麼樣子？ 最後發現還是本來的樣子，忠於初心更好。
所以我們應該順其自然地把資源和新的東西，結合自己的理解，去製造一個開始小而美的東西，讓它去精益成長，這樣可能會更加的從容。
三、創新創意到底為了什麼？
有人說是為了用戶，有人說是為了企業，有人說為了產業，還有人說是為了社會。 以前信息是有壁壘的，但是在現在這個高速信息傳播的、信息對稱的社會裡，現實是很透明的殘酷，我們在一開始就要考慮這個問題。
所以我們有時會比喻：像雜技一樣，企業家以前拋的是三個“球”：產品、品牌、經營。 現在又加了個叫信息化的“球”，過兩天可能又多了一個新“球”，像人工智能等等。 這些“球”在你運營過程中，不管你願不願意它都存在。
我覺得，所有的經營和思考還是要圍繞一個很重要的詞——價值。
以前做PC產品，關鍵點是跟用戶進行交易，也就是我只在乎把產品賣出去。 賣出去交易就結束了，但今天有了翻天覆地的變化。
產品賣出去只是剛剛開始與用戶建立關係，這一點跟以前是完全不同的。
以前很成功的商業模式，在今天需要重新思考和梳理，包括正在進行的整個銷售渠道的重新定義和架構，是完全不同的新體系運營方式。
但我想萬變不離其宗，“價值”永遠是核心所在。 任何經營思維或者模式，如果能夠真正產生最終用戶價值的話，我覺得它就是在一個正確的軌道上。
四、國家品牌是產品最有力的背書
2007年我們做一個研究項目，調研了美國人的生活方式，發現東西方人在生活方式的內容選擇上很不一樣。
比方說廚房，廚房對於亞洲人來講是很專業的，需要一個人來完成，像呈現作品一樣和一家人分享，全家人在對吃的成果分享上都很高興。 而美國人不是，廚房是開放式的，小孩子跑來跑去，可能夫妻倆正好利用這個時間交流，創建吃的成果過程是互動，很高興的。
發現了這個場景之後，我們就做了廚房PC，它像兩個碟子一樣，屏幕是可以折疊升降放置的，交流的時候可以屏幕升起不同角度來分享信息。
這個概念是2007年產生的，真正變成產品是在2012年，差不多有5年的時間。 其實有的產品時間更長，但這個產品上市開創了非常重要的領域叫“台式一體機”，這就是在產品上做的創新和演化，對於企業市場領導力的影響。
聯想是中國，唯一一個獲得過德國“紅點年度設計團隊獎”的企業，我們是13年度，12年度是“保時捷汽車設計團隊”，這令我還是非常自豪。
這個第一，也是唯一頒給中國人的獎項，當時印象最深刻的，就是頒獎的時候，台下有來自全球的一千五百多人，其中有很多是全球知名的企業的高管和設計 負責人，當時我心裡五味雜陳。
台下的目光中，有祝賀、有認可、有羨慕，也有茫然、有質疑、甚至是嫉妒。
所以今天，無論是跟中國其他同產業的企業，還是跨產業的企業，在全球範圍取得成績，都特別真誠地為之感到高興。 中國企業走出去很不容易，大家如果能手拉手，更多的去樹立國家創新形象，其實對於任何一個企業都是品牌增力，而且增力很強。
在國外拓展市場的時候，國家品牌是一個非常重要、非常好的強背書。
一個好產品不見得會賣得好，這是特別殘酷的現實，這就要在企業內部構建共同的溝通語言。 如果你跟一個人講特別棒的英文，他也聽不懂，溝通結果也不會特別好。 所以我們試圖用很多的方式去建立大家共同的認知。
產品，不僅僅只是說起來好，創新也不僅僅是技術。 今天很多人在談特別棒的技術，像人工智能等等，其實我們要去看今天的中國市場和用戶潛在需要什麼，這才是根源。
五、生活方式的創新等於構建未來的價值觀
有一本書，講重塑世界的六項創新，包括製冷、時間、玻璃、水淨化、聲音、人造光。 我覺得人造光是對人類的目前文明進展以及作息規律都產生了特別深刻的影響元素。
很多人也許晚間會醒來，可能因為緊張、壓力，也有因為失眠的病症，還有一種可能性就是自然DNA的返祖現象。 沒有人造光的時候，太陽落山，外面到處跑著野獸，所以你該休息了。
但是太陽五六點就落了，睡到十二點也很長時間。 當時還沒有人造光，如果半夜肚子餓，只能起來，摸索著吃點東西，或者做點別的事之後，再回來休息睡覺。 這種生物鐘習慣，因為人造光有了很多的改變。
生活方式的創新等於構建未來的價值觀。
聯想經歷了20年左右的積累，坦率地講，在過去的3到5年，存在一些非常重要的問題，這些問題正在通過機制、團隊本身的認知力的變化，去重新構建新的組織機制 和形態。
智能生活，有兩個重要的主體，人和環境。 怎麼通過技術把人對人的理解，環境對人的理解，以及人對環境的互動做好，是我們目前思考比較多的。
我們現在聚焦如何在衣食住行上創新？
我們叫“4+3”，就是“衣食住行加上娛樂、健康和教育，”這裡邊有很大的機會。 小米成功的實踐有很多值得借鑒的經驗，他們生態很多人的背景是設計師、工程師，比傳統的企業家更灑脫一點，所以更容易把壁壘打通。
以前求學的時候也在思考，大企業的邊界是什麼？ 2004年前後聯想剛併購IBM，當時也是一個非常寶貴的成長過程讓我們清晰的看到，今天的壁壘不僅僅是生活方式上的壁壘，還有文化關鍵內容上的壁壘。
對於企業來說，可能今天的大企業模式已經不是最有競爭力的模式。
工業化之後，大企業是很厲害，步調一致，“一二一”整合資源。 但今天不同，一個公司可能可以分成很多的小公司。 如果將來建立更有利的組織形態，它是“企業”還是新的名稱？ 我不知道，但我覺得這種變成新名稱的可能性更大。
六、不同的場景有不同的需求
今天做的任何一種創新，回到場景裡，很難得到一個完整的概念和完美的方案。 基於場景的完整概念獲取，是讓我們從單維產品維度，拓展到去看多維價值維度一個很重要的工具。
不同的場景有不同的需求，在過去的實踐中，我們在可穿戴方向上做了積極的嘗試和積累。
我們做了一款智能鞋，從0到1的做整鞋，中間參與的有IT產業的人、設計產業的人。 我們進入鞋的產業，共同和工廠溝通、配合，再去跟相關的跨產業鏈對接。 有一些產業是我們很熟的，像Intel、ST，但是鞋的製造我們是新的學習。
我們用了比較笨的方法，就是走出去，我們跟外面談合作，共同出人，一起出資源，一起合作一個項目，各盡所長。
我們用這個非常笨的方式，解決了很多專業上的問題，比如一些新的名詞，什麼叫鞋的大底和中底，皮革和布料有什麼散熱的區別，皮革削多薄才能更好的透氣 等等。
我們還實現了第一個無線充電的智能鞋，是第一個用BOA系鞋帶的系統，用包裝做了一個LED燈。 從無線充電到智能顯示，只要把鞋放上去包裝就亮起來，而且它成本很低。
我們把它叫“都市行走鞋”。 年輕人上下班日常穿著，參加派對穿著等，還有智能光效，挺炫，我昨天晚上穿這個，挺搶鏡的。 我用了“躍動”的模式，每走一步會閃光，就跟阿凡達在星球上行走一樣。
但是關鍵的問題是充電，為了易用，所以我們克服了很多問題，做了無線充電的方案，然後用回收材做了看起來蠻環保的充電底座。 消費者回家不需要插USB，不需要找接口，這樣在家庭場景裡是很好的。
但是問題來了，我們發現在人們今天高速的生活環境裡，場景轉換非常快。 我們經常要出差，去其他的城市，在不同的場景裡邊做交流。 所以多場景變成一個挑戰，到處出差，帶著無線充電板還是挺麻煩的。
因此，當我們在一個場景創造極致體驗的時候，你可能要思考，這可能會在另外一個場景裡帶來麻煩。
後來我們做了一些改進，比如說如何做一雙跑鞋，如何把更個性化的東西，和功能適應更好的結合在一起。 也考慮年輕人，個性化的需要標籤，比如星座之類。 我們做一些小的閃閃的東西，設計師們做出了星座圖樣，買回去之後系在自己的鞋帶上，這是新的智能鞋了。
但這不是智能鞋普及的重要條件，技術上還要進步的同時。 我們要思考，這是否是通過設備創新構建了循環數據平台？
我曾經跟耐克，跟很多其他的企業，包括面料企業做交流，為什麼過去做了很多的嘗試都不成功？ 為什麼智能沒有成為普及大眾的新內容？ 我個人認為最核心的一點是數據沒有形成流動，沒有在ToC+ToB端形成真正的互動。
七、未來更重要的是體驗傳達力
以前我們都叫工業設計師，後來還有很多不同的專業名稱，比如UI、GUI設計師等等。 但我覺得未來對設計領域來講，衝擊最大的就是沒有這麼多的分工，設計師都叫“場景體驗設計師”。
為什麼？ 今天，當你做一個產品設計的時候要考慮在什麼環境下使用，要考慮包裝能不能跟產品配合，這就把各設計專業的交互界面，專業邊界模糊了。
所以對於未來，設計作為創新的重要環節，可能是受AI的衝擊。 比如說專業門檻的降低等等，未來其他的行業會不會受到同樣的衝擊？ 我的答案是Yes，而且未來不僅僅是設計師的邊界模糊。
我們原來乾了一件特別不務正業的事，參與了當年奧運火炬的設計，這件事最大的體會，就是別把務虛當成務虛。 這件事，市場的同事算了一下，這給公司創造了滿大的品牌價值。
大概算了一下，國內的一級媒體，央視5、央視2，包括像BBC和國外媒體，所有的媒體報導都是免費的，而且是最好的媒體資源，這相當於是幾個億到十幾 個億規模的廣告投入。 所以有時企業在塑造品牌的時候，看起來不相關的圈子的行動，可能獲得的品牌認知度會更好。
過去對很多人來講，品牌經營也好，企業經營也好，大家都講叫企業傳達力或視覺傳達力。
我覺得未來更重要的是“體驗傳達力”。 體驗傳達力概括了以前企業管理或者是創新很多概念，未來會更直接的傾向於如何構建共創的內容消費力。
我們中國目前不是企業有多好，也不是我們這些人有多聰明，而是中國的消費土壤現在太肥沃了。 尤其是80、90、00後，他們對於品牌的認知度，對於品牌回歸屬性的需求，跟當年韓國和日本很多發達國家成長的歷史階段是一樣的。
我們過去60、70年代的人對品牌的認知成本是極其簡單粗暴的，認知成本很低，消費品質也很低。
但今天80、90、00年代的人，他們除了消費好品質的產品、品牌，他們對於體驗情感和原創生活內容的強需求，也需要有遞歸性品牌的誕生來滿足。
他們希望有共同成長性的品牌跟他們在一起成長，共同成為歷史的符號。 這也是我認為未來中國消費群體最大的機會！ 誰把握了這個本質，誰就更主動的站在了引導未來市場的領先位置！
作者：姚映佳，來源：微信公眾號“筆記俠”（ID:Notesman）
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